融创三年化债路：孙宏斌的“第三次创业”与存量盘活之考

资本聚光灯

2026-07-16 15:46:23

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从并购扩张到债务重组再到组织瘦身，融创的叙事主线已经彻底切换。

2026年1月5日，香港高等法院驳回了中国信达（香港）资产管理有限公司针对融创中国的清盘呈请。此时，距离融创2022年5月公开违约，已经过去三年零八个月。

这三年多里，融创做完了两件事：一是约96亿美元境外债重组落地，二是160亿元境内债展期完成。化债这条线，算是收了尾。

但化债从来不是终点。2026年7月，融创撤销了全部四大区域集团，三级管控变成两级，海南独立操盘——这是这家公司十多年来最大的一次组织手术。

从并购扩张到债务重组再到组织瘦身，融创的叙事主线已经彻底切换。本文以时间线为轴，梳理这家头部房企从危机爆发到重组落地、再到经营调整的全过程，并试图回答一个问题：当“并购王”不再扩张，融创靠什么走出困境？

一

融创的债务危机，源头在规模扩张本身。

2017年7月，融创斥资438.44亿元收购万达13个文旅项目91%股权，这笔交易让它的资产负债表瞬间膨胀。此后并购没有停步：2019年以153亿元拿下云南城投旗下环球世纪、时代环球各51%股权；2021年又以约99亿元收购彰泰集团80%股权。短短四年，融创靠并购冲进行业前四，代价是债务同步飙升。

到2021年底，融创有息负债3217.1亿元。那时候恒大已经违约，行业流动性危机初现，但市场还觉得融创“尚有腾挪空间”。

转过年来，情况急转直下。2022年1月13日，融创连续低位配股融资，市场警觉起来，股价当天暴跌22%，创下2009年上市以来最大单日跌幅。到了2月底，越来越多供应商在社交平台上晒出逾期未兑付的融创商票，金额从几万到上百万不等。5月12日，融创公告称4月到期的两笔美元债利息无法按期支付——违约正式落地。

真正让人看到这家公司还有“翻盘”意愿的，是2023年3月29日那场境外债务重组说明会。孙宏斌亲自到场。据与会媒体记录，他开场就道歉：“首先我代表公司向各位投资人就债务逾期问题，和对此给大家带来的困扰表示诚挚的道歉。”他承认问题“更重要的更本质的还是我们自己造成的”——对“三道红线”落实不够坚决，追求规模的惯性让投资决策太乐观，内部管理上权力放得太开，“安全垫”不够厚。对于境外债重组，他只提了两个要求：一是快，这是恢复正常经营的前提；二是方案要系统，能支撑公司真正走出困境，不是单纯拖延。

二

化债是从境内开始的。

2023年1月，160亿元境内债券整体展期方案通过。2024年6月，融创又把两期本息偿付时点做了顺延。2025年1月，旗下10笔共计154亿元的境内债务重组方案在50多天内完成——融创成了行业第一家完成境内公司债券整体重组的房企。

境内解决了，境外更棘手。2023年3月融创和债权人小组就超百亿美元债务达成初步重组协议，11月完成首次重组。但2024年全年业绩恢复得比预期慢，部分债权人逐渐失去耐心。2025年1月10日，中国信达（香港）资产管理有限公司向香港高等法院提交了清盘呈请。

内外部压力叠加，融创2025年3月宣布对境外债进行二次重组。4月拿出方案：合计约95.5亿美元的境外债务（含本金及应计未付利息）全额债转股，向债权人分派两种新的强制可转换债券，初始转股价分别是每股6.8港元和3.85港元——比当时市价有一定溢价，显然是为了换取债权人点头。6月，支持率超过75%。10月14日，境外债重组计划会议在香港开，1492名债权人投票，赞成票人数占比98.5%，对应债务金额支持率94.5%，远超香港法院规定的75%门槛。11月5日，香港高等法院正式批准。

2025年12月23日，重组所有先决条件达成，正式生效。约96亿美元现有债务被解除和免除，代价是向计划债权人发行两项强制可转换债券。融创方面说，境外债务风险已经彻底化解，资本结构实现了可持续。

境内外两轮重组下来，融创整体偿债压力预计下降近600亿元。

三

化债推进的同时，管理层在变。

2023年4月13日，迟迅、商羽辞任执行董事，理由是集团内部工作分工及职责调整。迟迅管华北，商羽管西南，两人离任的时候，融创正在收缩区域管理半径。

2024年5月20日，荆宏退任。他是融创元老，2003年加入顺驰，2007年跟着孙宏斌转战融创，长期负责运营管理，公告里说退任原因是“需要投入更多时间于个人事务”。

2025年12月31日，田强辞任。他1977年生，2002年到2007年在顺驰中国做销售经理、副总经理、总经理，2007年加入融创，2016年起担任执行董事，主要负责财务和资本运作。辞任的时间点耐人寻味——境外重组刚刚生效，化债任务完成，财务条线高管退出执行董事会。

2026年5月22日，融创服务董事会主席汪孟德轮值退任，执行总裁黄书平接棒。汪孟德在融创超过15年，从首席财务官做到行政总裁，是孙宏斌之外融创最核心的管理者之一。财经媒体报道过，因为融创的流动性困境，作为融创房地产集团法定代表人，汪孟德被多次限高。但他退任融创服务相关职务后，仍然保留融创中国执行董事、行政总裁的位置，按公告说法，继续负责领导管理团队实行战略及计划，组织和管理集团整体业务经营。

接棒的黄书平也是顺驰时代过来的。2005年加入顺驰做总裁助理，2007年转入融创，现在是融创执行董事、执行总裁兼华南区域总裁，还分管文旅和物业板块。

几乎同时，融创任命执行总裁兼成渝区域总裁张强分管地产板块。张强2003年加入融创，超过20年，也是在顺驰时期就跟着孙宏斌的老人。

几个人事变动放在一起看，脉络是清楚的：迟迅、商羽辞任对应区域收缩，田强退出对应化债收尾，汪孟德留任核心、黄书平和张强上马对应经营重建。化债结束后，融创的执行董事会需要重新配置，多名分析人士将这一轮调整视为从“保生存”切向“谋经营”的组织准备。

四

2026年，融创动了一个更大的手术——组织架构。

据市场流传的内部文件，融创宣布撤销华北、华东、华南、西南四大区域集团，集团总部直接管十多个核心城市公司，海南脱离华南体系独立操盘。用了十多年的“集团—大区—城市公司”三级管控体系，就这样宣告终结。

孙宏斌在内部多次说过：“组织架构必须支持战略，战略的调整必然要求组织架构随之调整。”撤区既是战略聚焦，也有成本考量。媒体报道说，内部测算撤掉大区每年能省大约11.7亿元——对比2025年财报，融创当年毛亏损6.4亿元，这笔节省接近毛亏损的两倍，也接近一年要支付的某笔公司债利息。

海南独立出来，据媒体报道是因为当地项目以文旅盘和代建盘为主，跟内地以住宅开发为主的模式不一样。融创在海南深耕多年，三亚海棠湾、万宁日月湾这些重点地块都在手上。海南独立运营不是从零开始——2016年海南就曾是融创八大区域之一，这次算是回归。独立之后决策和资源配置都更灵活。

2026年5月股东大会上，孙宏斌明确说不会卖文旅和冰雪资产：“现在价格也不高，卖了也没什么意义，而且公司仍然看好美好生活。”融创管理层认为，短期抛售长期存量优质资产，只能阶段性对冲局部项目债务，改变不了企业整体现金流结构。不卖，那就得精细运营——海南独立操盘和这个逻辑是呼应的。

五

化债完成，融创的财报仍然不好看。

2025年全年，融创中国营业收入451.2亿元，同比下降39%；合同销售金额368.4亿元，同比再降21.8%。当期毛亏损6.4亿元——2024年同期还有约28.9亿元的毛利。归母净亏损123.3亿元，同比收窄52%，但这个“收窄”主要是因为2025年录得境内外债务重组收益约329.7亿元。把这笔一次性收益拿掉，经营端还是亏损。

有息负债2025年底是1882.6亿元，同比少了714.1亿元，比2021年底的历史峰值减少1334.5亿元。但现金也在同步消耗——从2024年底的约197.5亿元降到约120.1亿元。偿债必然要花钱，这就是代价。

主业之外，物业和文旅在慢慢顶上。2025年物业管理收入66.9亿元，占总收入14.8%；文旅城建设及运营收入47.3亿元，占比10.5%，全年累计接待客流1.76亿人次。融创服务全年扭亏，净利润2.03亿元——规模不算大，但至少证明物业板块有了自我造血能力。

资产盘活是现阶段的核心动作。2025年融创盘活了12个核心城市的地产项目，预计从中拿到约112亿元资金，已累计到账约85.8亿元。其中上海壹号院全年累计销售额突破220亿元，排在全国单盘销售第一。截至2025年末，融创总土地储备约1.08亿平方米，权益土地储备约7651.3万平方米，未售权益土储约6050万平方米，总货值约1.11万亿元，近七成在一二线城市。这是融创手里最值钱的“家底”。难题在于，怎么在不降价甩卖的前提下把它变成现金流。

2026年6月股东大会上，孙宏斌对市场的判断更谨慎了。他认为楼市低迷的核心是购房信心不足，但一线城市已经在修复。他还预判行业商业模式会变——传统开发慢慢迭代，未来开发物业转向基金化运营，持有型优质物业依托基础设施REITs做资产证券化盘活。

这次股东会融创没有公布2026年的销售和利润量化目标，只说现阶段经营核心是“全面推进存量资产盘活”。股东会上融创方面提到一个方向：接下来可能走基金模式——“别人出钱，公司干活，收取管理费和分成”。这意味着，融创的战略已经从追求规模扩张，切换到依赖资产运营和存量变现的节奏。

融创三年化债路：孙宏斌的“第三次创业”与存量盘活之考