传闻终落地：北京建院放弃独立上市，亏损首开迎来跨链重组

2026-07-02 11:20:37

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2026年6月北京两家市属一级国企完成国有股权划转整合，持续多年重组传闻落地，双方依托开发、设计两类核心资源互补，探索存量阶段城市建设运营新模式。

图源：首开股份公告

本次整合是北京市国资委优化国有经济布局、推进市属国企改革的重点举措，执行国有股权无偿划转操作，北京国有资本运营管理有限公司所持北京建院67.5%股权整体划入首开集团管理体系。两家企业此前均由市国资委直接监管，整合后搭建“规划策划—土地开发—工程建设—存量物业运营”完整产业闭环。这是首开继2005年整合城开、天鸿，2019年并入房地集团两次房企同业整合之后，首次跨产业链重大结构调整，也是近两年北京城建领域代表性国资资源整合案例。

六年分步推进：重组完整时间线梳理

本次整合并非短期临时安排，北京国资层面经过多年调研规划，分阶段落地各项筹备工作。

2020年前后，北京国资系统提出地产开发与建筑设计一体化运营思路，解决两类企业分治带来的协同短板，适配成片旧城改造、大型居住区统一建设需求；

2023年，北京建院完成股份制改制，同步引入多家市属国资战略投资方，当时市场普遍判断，股份制改制是企业筹备独立IPO的规范化前置工作；

2025年，北京将城市更新划定市属国企年度核心攻坚任务，全市同类国资整合节奏加快，两家企业整合相关消息在行业内持续传播。

2026年6月26日，首开正式收到市委、市政府重组批复文件，当天召开内部干部大会对外公示重组落地；6月28日，上市主体首开股份发布官方公告，完整公示股权划转全部细则。公告明确，本次重组不会改变上市公司控股股东、实际控制人，集团整体控制权与各方持股比例保持不变。

全新管理层班子同步确定，人事安排兼顾开发运营、专业设计两大业务板块：谢忠胜继续担任集团董事长；原北京建院董事长徐全胜出任集团副董事长；拥有金隅、首钢两大产业集团管理经历的王世忠担任集团总经理；原北京建院总经理郑琪升任集团副总经理。将设计板块核心管理者纳入集团决策层，方便开发、设计业务在全项目周期统筹协作。

重组双方经营现状与业务基础

（一）首开集团：北京本土城市开发运营主体

首开发展源头追溯至1977年设立的北京市建委统建办公室，多年主导开发方庄、望京、回龙观等初代大型居住区，全程参与亚运村、大运村、奥运村建设，承接冬奥速滑馆等“双奥”配套项目，在北京核心区域沉淀大量存量土地、老旧小区与持有物业。

旗下上市平台首开股份经营压力持续加大，2022至2025年归母净利润连续四年录得亏损，累计亏损总额215.66亿元；2025年全年营业收入301亿元，归母净亏损66.25亿元。

本地销售规模持续收缩，中指研究院监测数据显示，2024年首开股份北京区域全口径销售额229.9亿元，区域排名第5；2025年全口径销售额降至98.5亿元，权益销售额46.4亿元，对应排名分别为12位、16位，绿城、建发等外来房企在北京市场销售规模实现反超。

多项财务风险指标同步走弱：截至2025年末，公司账面货币资金151亿元，无法足额覆盖223.92亿元一年内到期非流动负债；2023至2025年资产负债率分别为76.36%、77.79%、78.1%，数值逐年上行；企业总资产由2024年末2298.31亿元缩减至1947.92亿元，规模降幅约15.25%，公司已连续四年不进行现金分红。

为缓解经营压力，2026年首开股份在总部、区域、商业多板块同步实施精简优化改革：总部职能部门由18个压缩至15个，人员编制从168人精简至159人；全国区域业务重新统筹，福建大区划入华南大区统一管理；北京京北、京南两大开发平台46个岗位精简至40个；旗下商业管理板块整合内部职能，各地项目清退冗余人员。企业经营短板集中在前端产品研发，当前北京四代宅、五代宅改善市场与老旧片区改造竞争加剧，企业长期外包设计方案，抬高项目综合成本，难以形成差异化产品竞争力。

人事方面，2026年6月11日首开股份发布人事公告，原董事长李岩因工作调整，辞去法定代表人、董事长、董事及各董事会专门委员会全部职务，离职后不再在上市公司及下属任何主体任职。董事会推举公司党委书记、董事赵龙节临时代行董事长、法定代表人职责，代理期限至新一届董事长选举完成。市场存在王世忠兼任首开股份董事长的讨论内容，该信息仅为行业民间猜测，北京市国资委、上市公司均未发布相关官方公告，人事安排存在较大不确定性，最终调整以正式披露文件为准。

（二）北京建院：市属国有建筑设计专业平台

北京建院1949年设立，是国内首家民用建筑设计机构，2012年完成事业单位转企改制，脱离财政拨款，转为市场化自主经营主体。七十余年间，机构牵头完成人民大会堂、中国共产党历史展览馆、北京大兴国际机场、国家大剧院等国家级重点工程设计，团队配备多名工程院院士、全国勘察设计大师，业务覆盖城市总体规划、建筑方案、全过程工程咨询，服务范围遍及全国二十余省市。

2023年股份制改制后，企业股权全部归属市属国资体系，股权结构清晰：北京国资管理公司持股67.5%，北京国资经营公司持股约8%，北京市财政局持股7.5%，剩余约17%股份由十余家市属国有企业分散持有。经营数据保持稳定增长，2018至2020年净利润分别为1.57亿元、1.89亿元、2.18亿元；2024年全年中标各类项目201个，项目合同总金额约108.19亿元，业务规模处于行业头部阵营。

行业环境转变后，纯设计机构独立运营的短板逐步显现。企业每年需要投入大量人力、资金赴各地投标拓展业务，运营成本长期居高不下；与此同时，传统设计赛道在资本市场认可度走低，独立上市渠道受阻。

从市场实际情况来看，2022年至今，A股没有纯建筑设计企业完成新增IPO，多家区域头部设计院递交申报材料后主动撤回或被交易所终止审核；北交所重点扶持硬科技、专精特新中小企业，至今无同类设计企业挂牌。叠加主板、创业板上市财务门槛上调，设计行业缺少高成长经营预期，业内形成统一判断：纯国有设计院独立上市这条路事实上已经走不通。稳定、长期的内部项目供给，成为北京建院突破经营瓶颈的核心诉求。

两大现实动因：本次重组的核心支撑

本次股权划转整合兼顾行业经营诉求与北京国资改革方向，多位行业分析师从不同维度作出解读。

中国城市发展研究院投资部副主任袁帅表示，地产行业处于深度调整周期，单一产业链环节盈利空间持续收窄，产业链整合是行业普遍选择；市属国企承担城市建设核心任务，整合能够集中资源承接市级重大工程，本次人事班子调整，也是匹配一体化经营布局的配套安排。

上海易居房地产研究院副院长严跃进分析，两家企业资源具备天然互补特征：首开持有土地储备、本地运营渠道，但住宅、更新项目设计能力偏弱；北京建院具备完整规划技术团队，缺少稳定项目落地载体。本次股权划转，一方面依靠一体化链条削减外包中间支出，实现降本增效；另一方面精准对接《城市更新“十五五”规划》，是市属国企转型的关键布局。

合硕机构首席分析师郭毅补充，近几年北京城建领域多家国企落地同类资源整合，核心逻辑均为补齐长短板、优化国有资产配置。首开深耕城市更新、存量物业运营，北京建院擅长成片片区规划、老旧街区风貌改造，能够补足首开前端规划短板，依托专业能力打造适配北京改善市场的住宅产品。从国资统筹角度，整合可以集中国有资本，统一承接旧城更新、古建修缮、大型公共场馆等政府重点项目，提升工程落地效率。

行业周期下产业链互补、降本增效

房地产行业全面进入存量调整阶段，开发、设计分拆合作模式沟通成本高、方案返工频次多。首开手握大量土地与存量更新项目，没有自有高端设计团队；北京建院掌握核心规划方案，常年需要对外争夺项目订单。

整合打通前期规划至后期运营完整链条，设计团队可提前参与地块研判，从源头优化项目业态布局，减少后期方案修改带来的额外支出，同时省去外部设计招标、外包采购等中间环节，住宅、保障房、城市更新项目综合竞争力同步提升。

服务首都战略、优化市属国资布局

本次整合完全贴合《城市更新“十五五”规划》各项核心任务。北京市国资委本轮改革核心目标为压缩市属一级国企数量，推动同类资源集中统筹。整合完成后，集团可统一承接老旧小区改造、城中村更新、保障性住房建设、公共文化建筑、历史古建修缮等市级重点任务。

国有资本集中度进一步提升，集团统筹规划、投资、建设、运营全流程业务，助力北京落地各类城市建设、民生保障重点工程。

双向重塑：重组对两家企业的业务影响与行业走向

（一）对首开集团及上市平台首开股份

短期业务层面，首开可完整使用北京建院全套设计技术资源，针对改善住宅、老旧改造定制专属方案；设计环节前置参与地块研判，能够提前识别规划、风貌管控等潜在风险，压缩后期改造成本。郭毅提到，依托一体化配套能力，企业未来有机会加大北京本地存量资源盘活力度，逐步修复下滑的区域销售规模，改善项目盈利，但实际成效取决于跨板块业务融合落地进度。

整合同步带来管理层面现实挑战。首开原有业务以开发、棚改、物业为主，新增专业设计板块后，需要重构内部审批、协作流程，打通多部门数据通道，调整组织架构适配跨业态协同，短期内部磨合、新增管理成本均为需要直面的问题。

（二）对北京建院

资源层面，并入首开体系后，集团内部城市更新、保障房、商品房项目形成稳定业务来源，大幅缩减对外市场拓展、投标消耗的人力资金，技术团队可聚焦绿色建筑、数字化BIM、历史建筑保护等专项研发。

业务结构层面，项目布局适度向保障房、公共建筑、存量老旧改造倾斜，深度对接首都建设任务，经营模式从完全市场化竞争，转变为集团内部配套技术平台。

整合方案完整保留北京建院原有品牌、核心创作团队与全部业务架构，企业以集团下属二级专业技术板块独立运营，保障建筑创作连续性、技术传承稳定。企业同时需要调整原有市场化经营思路，平衡技术创作独立性与集团整体开发运营目标，适配全新业务考核标准。

（三）行业层面长期发展趋势

首开与北京建院的整合，反映全国国有设计院统一发展趋势：行业正式告别独立发展黄金时代，纯设计企业自主市场化运营空间持续收窄。全国多地出现同类整合案例，设计院逐步由一级独立市场主体，转为开发、城投集团配套技术单元。存量环境下仅单一开展设计或开发，难以对冲行业下行压力，全链条一体化是市属城建国企主流转型路径。

行业格局变迁：设计院三段发展阶段迭代

梳理国内设计院数十年发展脉络，行业市场身份经历三次根本性转变：

计划经济时期，设计院是城市建设唯一技术中枢，掌握行业标准制定、项目方案审定权限，拥有产业链绝对技术话语权；

事业单位转企改革落地后，设计院转型独立市场法人，自主开展拓客、定价、经营，以独立主体参与行业竞争；

当下产业链整合阶段，设计院嵌入大型国资城市运营平台，成为内部专业化配套单元，行业发展逻辑从独立创作拓业，转向产业链协同、集团化统筹运营。

行业变革由三方面现实条件共同催生：一是房地产周期下行，全国新开工规模收缩，单一设计业务利润持续压缩；二是全国国资国企改革推进，各地精简一级国企主体，优质资源向综合平台集中；三是城市建设从增量新建转向存量提质，规划设计必须嵌入开发运营全流程，单独的设计服务无法匹配城市长期发展需求。

行业长期待解的四大现实议题

行业格局发生改变后，业内从业者提出四项长期值得探讨的现实问题：

其一，平台整合之后，设计的专业价值如何平衡？大院并入综合集团，创作独立性、专业话语权、行业标准影响力是否会向集团经营目标让步，技术本位是否逐步让位于经营本位？

其二，仍保持独立运营的设计院未来发展路径是什么？存量阶段独立经营门槛持续抬高，坚守自主发展、主动融入产业链两种路径，分别需要提前做好哪些布局？

其三，若控股开发平台自身存在负债、经营压力，旗下设计院如何规避风险传导？并入集团带来资源支持的同时，是否会受到母体存量包袱拖累？

再是，建筑设计行业如何持续吸纳顶尖青年人才？过去头部大院是建筑规划毕业生首选，当下年轻人择业赛道多元，人才流失将制约行业长期技术迭代。