万达卖掉80多座广场套现超千亿，为何负债仍高达6000亿？

万达这些年卖广场卖得让人眼花缭乱，从一线城市到普通地级市，一座座熟悉的购物中心换了主人。很多人路过那些地方时还会想起以前周末全家逛街的热闹劲儿，现在却多了几分感慨。过去三年多时间里，万达累计出手超过八十座广场，换回的现金超过九百亿，这数字听起来足够让人松口气。可翻开账本，总负债依然卡在六千亿左右，一分没少。现金握在手里满打满算也就一百三十多亿到一百五十亿，短期要还的钱却有两百多亿到五百多亿的缺口。每年光利息就得掏出一百多亿，相当于每天睁眼就得准备两三千万。这么大的数字摆在那儿，不少普通人看完都会想，自己房贷月供几千块已经喘不过气，这么一家曾经风光无限的企业，怎么就走到了这一步。

回想万达的辉煌日子，那些广场曾是城市里的地标，里面电影院、超市、餐厅一应俱全，周末人流如织。消费者喜欢那里的一站式体验，商家也看中稳定的客流。可市场变化来得快，消费习惯在变，线上购物分走不少流量，实体商业整体日子都不好过。万达从重资产模式转向轻资产，本意是想把精力放在运营上，结果债务压力像影子一样甩不掉。2025年5月那笔大交易尤其引人注意，一次性打包四十八座位于核心城市的广场，作价大约五百亿，接盘方包括几家知名机构组成的团队。这么大规模的动作，在商业地产圈子里算得上罕见，很多业内人士当时都议论，这会不会是转机。

为什么卖了这么多，债务还是纹丝不动？其中一个关键在于，每座广场本身不是白纸一张的净资产。出售时，得先把项目自己背的贷款和欠款还清。业内估算，卖资产拿到的钱，超过六成往往直接用来付利息，真正能腾挪到集团层面偿还本金的并不多。举个例子，表面上看卖了十亿，实际到手的可用资金可能只有三四亿。这种情况就像借钱买了房子，后来卖房时发现贷款和利息已经吃掉大半收益。万达的商管板块每年利息支出在七十亿到一百三十亿之间，钱赚得慢，利息跑得快，形成了一种追不上的循环。

另一个现实是市场大环境。商业地产这些年整体进入存量时代，新开项目数量明显减少，竞争却更激烈。不少资产被迫以较低价格出手，比如上海颛桥那笔交易，据说只有原估值七折左右。时代风向变了，过去靠扩张就能增长，现在得靠精细运营和客流维护。消费者更挑剔了，喜欢有特色、有体验的地方，而不少老广场需要更新改造才能跟上节奏。这也让出售时的议价空间变小，亏本的感觉越来越明显。

此外，还有一些刚性支出压在身上。早些年引入资本时签的对赌协议，因为上市计划没按预期推进，需要支付几百亿的回购款和利息。这笔钱不能商量，必须按时兑现，直接挤占了本可以用来减轻债务的资金。万达为了维持现金流，2026年2月还发行了一笔三点六亿美元的新债，利率高达百分之十二点七五，一年利息就得三亿多人民币。借新还旧，本来想缓口气，结果利息成本更高，雪球越滚越大。很多人看到这里都会问一句，如果当初扩张节奏慢一点，是不是能避开今天这个局面？

对比过去和现在，变化确实大。万达广场曾经代表一种生活方式，很多人记得第一次去万达看电影、吃火锅时的兴奋。现在有些广场换主后，运营方可能调整了业态，引入更多本地品牌或者亲子项目，试图留住人气。这也反映出行业在转型，轻资产模式渐渐成为主流，企业更注重管理输出而不是自己持有物业。万达的经历像一面镜子，照出整个商业地产从高速增长到精细化调整的过程。政策层面也在推动存量盘活，鼓励更新改造和专业运营，这或许能给类似企业一些新思路。

万达的路还没走到头，未来会怎样，谁也说不准。或许通过持续调整，债务压力能逐步减轻，广场的灯光又能恢复往日的热闹。行业整体也在适应新常态，存量时代更看重品质和创新，而不是单纯的数量。看到这些变化，我们不妨多点耐心，也多点思考：什么样的商业空间，才能真正长久地服务好大家？万达的经历，或许正是这个答案的一部分。