文章来源 | 财经早餐

作者 | 财经下午茶

国内的咖啡市场，越来越热。入局者越来越多，进来一批，却又消失一批。在很长一段时间里，大家都在讨论，企业能够接续增长的核心驱动是什么？是强大的护城河？颠覆性的产品？还是足够有韧性的供应链？

我们认为，这些都是，也都不是。企业能够成长延续的核心，是在变化中守住不变，在不变中寻求突破。

2022年，是咖啡疯狂十年中最不确定的一年。

过去十年，星巴克中国内地门店数增长了近10倍，截止2023财年第一季度（2022年10月～12月），星巴克在中国的门店已经突破6000家达到6090家，稳坐中国咖啡市场头号交椅。

然而，中国作为全球第二大经济体，有着全球最复杂的市场。老牌企业一不留神，就容易被赶超，在急剧变化的咖啡市场更是如此。

2017年10月，第一家瑞幸门店在北京银河SOHO开业，截止2022年12月31日，瑞幸门店总数已达到8214家（瑞幸咖啡最新财报数据），继续稳坐中国内地连锁咖啡品牌门店数第一。

中国的咖啡市场，正在历经巨变；星巴克一家独大的局面，正在被悄然改写。

除了星巴克和瑞幸这两大“头牌”外，一些区域连锁商业咖啡品牌也得到了大量融资，甚至一些原本餐饮界之外的企业，也开始谋划咖啡事业。

毫无疑问，2022年是咖啡竞争最激烈的一年。然而，也可能是竞争即将结束的一年。

图片来源：瑞幸财报

竞争结束，无序到有序

任何市场都会从无序走向有序。

随着国内咖啡市场日益成熟，无序竞争即将淘汰，有序的市场规则逐渐形成。任何基于无序竞争的捷径，也已经没有规模化的希望。

注意，我们说的是没有规模化的希望，而不是没有任何希望。

行业发展初期，在区域市场中有一定消费认知的品牌，也许能够靠烧钱走流量赚小钱，这也是很多新消费品牌初始的模样。但随着市场格局初定，既有的方式被逐渐淘汰，品牌开始转型。

简言之，有序的竞争格局就是头部稳定、尾部新入局者稳定、中腰部厮杀的局面。咖啡市场也是如此，而星巴克和瑞幸，就是其中稳定发展的头部品牌。

去年全年，瑞幸表现亮眼。根据瑞幸最新公布的2022年第四季度及全年财报，除了门店数量继续保持第一之外，2022财年的收入规模首次突破百亿，全年整体营业利润首次扭亏为盈。

具体来看，瑞幸第四季度总净收入为36.95亿元人民币，同比增长51.9%；2022财年总净收入为132.93亿元人民币，同比增长66.9%；2022财年GAAP（美国会计准则）下营业利润为11.562亿元人民币，营业利润率为8.7%。

与营收增长同步的，是月均交易客户数的快速提升。根据财报，瑞幸去年第四季度月均交易客户数约2460万，同比增长51.3%；从全年来看，月均交易客户数约2160万，同比增长66.2%。

取得这样的成绩并不容易。

四季度因为疫情原因，线下门店经营受到很大影响，不少新消费品牌日子难过。瑞幸逆势增长，足见其商业模式经得起考验，从快速增长转变为又快又稳增长。这在持续跑马扩张的咖啡市场显得极为难得，是瑞幸高质量运营的结果。

对于品牌来说，高质量运营跟强大的品牌营销、强韧的供应链体系、完备的数字化系统等等因素分不开，这些也是星巴克、瑞幸这些头部咖啡品牌的核心竞争力。

头部企业和大量腰部品牌一起，构建起更加有序、更加充满活力和竞争力的行业格局。任凭再多人入场，也很难改变现有格局。

所以我们说，2022年很可能是咖啡市场无序竞争结束、市场格局初定的一年，

很多人好奇，无数资本涌进这个赛道，为什么是曾经面临危机的瑞幸？瑞幸“逆风翻盘”的底气到底是什么？

不确定的2022年，在变化中坚持不变，在不变中创新突破，也许就是瑞幸守住头部位置的武器，也是瑞幸最大的底气。

夯实基础，科技来“致富”

在市场急剧变化时，品牌如何做到在变化中坚持不变，在不变中创新突破？

深耕用户、坚持专业、扎实运营、稳定中增长，是瑞幸的答案。

1.精准的消费者洞察

产品力是瑞幸最大的品牌力，而深厚的产品力来源于深刻的消费者洞察。

瑞幸在发展早期就建立起数字化产研团队，跟公司业务深度绑定，数字化也成为瑞幸的核心优势。从诞生之初就积累的海量用户数据，为瑞幸日后打造爆品、精细化运营、降本增效奠定了坚实基础。

“大拿铁战略”的确认，就是瑞幸产品研发团队基于瑞幸的客户数据平台CDP（Customer Data Platform），以及结合国内外饮品大趋势制定的研发策略，帮助研发团队摸索出生椰拿铁、丝绒拿铁、生酪拿铁等爆款。

频繁出圈的爆品，也让瑞幸形成了以爆款产品带动产品线，再带动品牌面的“点、线、面”打法。

去年全年，瑞幸共推出近140个新SKU，其中新饮品上百个，为消费者提供了9亿杯饮品。瑞幸利用爆品不断撬动年轻消费者，成为引领中国饮品创新的一股重要力量。

2.完善的供应链建设

在咖啡市场，想要持续产出一杯风味和口感都很稳定的咖啡，并非易事。

受产地、海拔、气候、处理工艺，以及全球物流供应链等复杂因素影响，咖啡豆的上下游流通，中间有着错综复杂的链路，产业链任何一个中间节点出现差池，都很可能影响终端的咖啡销售。

然而，这也正是咖啡品牌之间，能真正拉开差距的关键。

而所有的这些，都指向一个关键词——供应链。

供应链之于企业的重要性，没人能怀疑。这不难理解，中国的农产品相较于欧美农产品的差异也在这里。小作坊式的生产无法把控品质，拿到市场上缺少竞争力，自然也就缺乏议价能力。

所以，尽管咖啡豆占一杯咖啡的成本并不突出，可一旦市场做大，上游微小的议价能力，都会在消费端被放大。

这就是供应链的价值所在，是咖啡品牌们牟足劲建设供应链的原因。

过去，中国在全球咖啡市场参与度有限。不过，随着中国咖啡市场逐渐扩大，中国咖啡品牌在海外进口规模也逐年扩大，获得的议价权逐渐增加。

据估算，瑞幸现在或已成为中国精品咖啡豆最大的采购商之一。据公开报道，瑞幸已经成为中国最大的生豆进口商之一，2021年共进口咖啡豆15808吨。2022年在埃塞采购生豆总量将超6000吨。

近期，瑞幸还公布了一项“全球寻豆计划”，由瑞幸首席咖啡大师团队新晋成员、2022年WBC世界咖啡师大赛冠军Anthony Douglas从3月份开始，带领包括10位Q-Grader在内的“寻豆小分队”，在埃塞与巴拿马两大全球咖啡豆主产区，为消费者寻找好的咖啡豆资源。

这是本土咖啡品牌第一次进行这样的计划。当多数新的咖啡公司还在拼门店数量、拼营销时，瑞幸已经快走一步，将行业的竞争门槛提升到一个新高度。

不仅在咖啡豆采购这一供应链源头下功夫，瑞幸也将自身数字化的优势嫁接到供应链上。

在基于数据深挖消费者喜好后，在不断进行产品创新与模式创新后，瑞幸深入到产业链上游，建立智慧型烘焙基地，保障原材料的长期稳定供应，提升上游成本的把控能力。

瑞幸试图通过全链路的降本增效，稳定咖啡豆品质，打造核心竞争力，持续满足消费者需求。

3.打造高质量门店

懂消费者，懂咖啡，还能持续供应好咖啡，并不足以让瑞幸走到现在。

食品餐饮行业普遍毛利率不高，企业如何生存、如何高质量生存，成为所有咖啡品牌的案头难题。

很多新入局的咖啡品牌，首店开出不足一个月就开放加盟，3年一万家店的口号喊得震天响，但咖啡这个赛道，不是店开得多就能成功。

高质量的门店运营才是高风险时代，企业活下去的良药秘方。

中国的咖啡市场，除了星巴克和瑞幸两大头部品牌，行业内还未形成完全可复制的规模化路径，更没有一个可以实现稳定盈利的高质量门店模型。

但瑞幸看起来有自己的一套方法：用好数字化。

瑞幸从财报数据入手，重点解读门店利润率及收入增长等核心数据，试图从中找到可以复制、且行之有效的“高质量门店规模化方法论”。

瑞幸认为，门店利润、门店运营的智能化、前后端的配合协调，才是高质量门店的秘诀。

通过门店管理自动化、饮品生产自动化、以及员工的标准化培训，瑞幸构建出一套高效可复制的方法论。这也成为瑞幸在疫情下，继续保持增长的关键。

不仅是门店运营，瑞幸同样通过大数据进行选址，提升门店拓展效率，将智能管理作为“自营+联营”模式的底气，为增长提供保障。

至此，数字化对于企业的作用毋庸置疑；数字化对于传统零售行业的改造力和变革力，也得到验证。

诞生之初就带有的数字化基因，成为瑞幸应时而动的底气。也正是这套数字化体系，为今天瑞幸在消费者洞察、产品研发、市场增长、打造高质量门店等各个环节，培育了丰厚土壤。

通过“人、货、场”三大支柱，瑞幸塑造了一个商业上能够获得持续成功的可持续发展模式。

上述的每一个环节拆解开来，似乎都不复杂，也都有品牌在实践。但从结果来看，似乎只有瑞幸做到了“一直被模仿，却很难被超越”。

瑞幸试图通过不断创新，成为这个不断变化的市场的引领者。

自我完善，稳定中突破

成立五年到现在，瑞幸已然成长为一个既成熟却又年轻的品牌。行业和消费者都在关注，未来，瑞幸如何继续保持又快又稳的发展。

纵观过去一整年的动作，我们将之归纳为：总结过去，自我变革，在稳定中寻求突破。

2022年11月，瑞幸发布首份公司治理报告《变革与重塑·瑞幸咖啡2020-2022年公司治理报告》，初步明确了瑞幸咖啡可持续发展战略方向。

曾经面临的质疑，需要用时间和实力来证明，这一次，就从企业内部的革新开始。

瑞幸可能是国内第一家将区块链技术，应用在公司内部管理的连锁咖啡企业。

区块链技术在财务上的优势，已经被看见，不少跨国企业和政务服务都在利用该技术提升运转效率。

对于曾经陷入风波的瑞幸来说，引入新技术进行财务数据管理，能够确保企业运营和财务控制的可靠性，同时提高管理的有效性。反复向市场证明自我革新的主动意愿和能力，可能是瑞幸消解质疑最“笨”的办法，但不得不说，很有效。这既是对投资人和消费者负责，也是企业发展的长远之道。

瑞幸，正在变得更成熟，更稳健，当然，也更有“野心”。

去年6月底，瑞幸历时5个季度打造的“混合双云项目”顺利上线运行。这一项目聚焦于瑞幸未来的供应链和业务规模，能够增加系统容量和弹性，使瑞幸拥有支撑千万日订单的拓展能力。

这是瑞幸供应链的起始段，是瑞幸技术架构的重要里程碑。

这千万日订单来源于哪里？

我们将之归结于产品力的不断提升，以及品牌调性的不断加深。

一方面，不断缔造新的爆款单品，一方面持续强化“专业、年轻、时尚、健康”的品牌调性。通过持续深耕流量池，通过大数据进行多渠道获客，实现增长多元化。

对于瑞幸来说，基于爆品的创新逻辑已经跑通了，接下来，就是“人、货、场”商业模式全链条的优化。

不断完善自我，在稳定中寻求突破。生椰拿铁1亿杯不是重点，只是标准化爆品路线的起点；生酪拿铁659万杯的首周销量不是重点，是引领中国咖啡行业消费新趋势的决心。

效率时代，既变也不变

咖啡市场正在从混沌变得有序，新入场者也许会带来多样化的需求，但在拥有成熟运营体系的品牌面前，很难全身而退。

我们习惯把后进者当作头部品牌的竞对，然而，倘若头部品牌已然形成“体系化创新”，有一套自己的方法论，后进者也可能只是“养料”。

星巴克和瑞幸，已然就是咖啡领域的头部品牌。

所以，对于瑞幸来说，变化的是规模，不变的是持续增长的能力；变化的是创新结果，不变的是对创新的追求；变化的是中国逐渐拥挤的咖啡市场，不变的屹立潮头的底气！

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